10 năm quản lý hàng ngàn nhân sự, tôi dám chắc: Kiểu người “chưa làm đã lo bị bóc lột” khó mà thăng tiến được

*Dưới đây là chia sẻ của một người chủ doanh nghiệp. Với 10 năm kinh nghiệm quản lý hàng ngàn nhân sự, ông đã chia sẻ những tiêu chí nhìn nhận, đánh giá và chọn chọn lọc người tài.

Trước tiên, phải nói rằng tôi không ủng hộ hay đứng về phía những doanh nghiệp bóc lột người lao động. Trên thực tế, điều này đã và vẫn luôn xảy ra. Có nơi bóc lột người lao động bằng cách không trả lương, hoặc cắt bỏ các quyền lợi chính đáng mà lẽ ra nhân sự phải được hưởng.

Tuy nhiên, cũng không thể không nhắc tới một kiểu nhân sự luôn "canh cánh" trong lòng nỗi lo bị bóc lột, mà không biết tự hỏi bản thân "liệu mình đã đủ giỏi hay chưa?".

Gần 1 thập kỷ quản lý hàng ngàn nhân sự, tôi cho rằng nỗi lo bị bóc lột chỉ hợp lý với những người thực sự xuất sắc, đôi khi là xuất chúng trong lĩnh vực họ đang theo đuổi. Còn lớp nhân sự trẻ, chưa thực sự có nhiều kinh nghiệm làm việc, thực chẳng có gì gọi là "bóc lột".

Trong suốt quá trình làm việc với các nhân sự cấp dưới, tôi đúc kết được một bộ quy tắc để đánh giá và xét duyệt tăng lương, thăng chức cho họ. Người nào thỏa được 3 tiêu chí này, tôi sẵn sàng tăng lương cho họ tối thiểu 1,5 lần.

1 - Chủ động tìm tòi, không chờ "được cầm tay chỉ việc"

Khi được giao việc, một vài người chỉ làm qua loa cho xong, một vài người vừa nhận thông tin đã ngay lập tức yêu cầu được hướng dẫn từ A-Z dù họ không còn là nhân viên thực tập và cũng đã có khoảng 1-2 năm kinh nghiệm.

Họ thậm chí còn không nhận thức được rằng mình cần phải tự suy nghĩ để tìm ra hướng giải quyết cho vấn đề được giao, trước khi cất tiếng nhờ được giúp. Họ không bỏ công sức, thời gian nghiên cứu.

Đương nhiên, không phải tất cả những nhân sự trẻ mà tôi có cơ hội làm việc cùng đều ỷ lại, lười suy nghĩ và thiếu nhiệt huyết với công việc như vậy. Vẫn có những người rất hăng hái, chủ động trong công việc.

Sự khác biệt giữa hai nhóm nhân sự trẻ này là gì, có lẽ, ai cũng đều đoán được. Là người làm chủ, tôi chẳng có lý do gì để giữ lại "người phải hướng dẫn mới làm được việc". Đương nhiên tôi sẽ sa thải kiểu nhân sự như vậy, giữ lại "người tự làm được việc", tăng lương cho họ. Vậy là tôi sẽ dần xây dựng được 1 nhóm nhân sự trung thành.

2 - Chủ động làm nhiều hơn những gì được giao

Các nhân sự cùng cấp bậc thường không biết rõ về tình hình công việc, cũng như thu nhập của nhau. Đó là điều mà chỉ những người ở cấp quản lý mới biết. Theo quan sát của tôi, thường có 2 kiểu người khi nói về sự hăng hái trong công việc.

Kiểu thứ nhất: Chỉ làm đúng và làm đủ những việc được giao. Đương nhiên, đây là điều cũng rất đáng hoan nghênh nếu so sánh với những người gần như chẳng bao giờ hoàn thành đủ KPI.

Nhưng nếu so sánh với kiểu người thứ 2 này, thì những người làm đủ và đúng phần việc của bản thân, lại có phần lép vế. Kiểu thứ 2 chính là những nhân sự không chỉ làm tốt phần việc của mình, mà còn không ngại "xắn tay" hỗ trợ đồng nghiệp, sẵn sàng nhận lấy những đầu việc mà người khác chỉ muốn tránh.

Cả 2 kiểu nhân sự này, tôi đánh giá họ đều đáng trân trọng và đáng để doanh nghiệp giữ lại giữa làn sóng sa thải. Nhưng nếu phải cân nhắc quyết định thăng chức, hoặc chọn nhân sự giữ vị trí then chốt trong công ty, tôi chắc chắn sẽ không chọn kiểu nhân sự thứ nhất.

3 - Tư duy đột phá, sáng tạo

Thoạt nghe, điều này có vẻ khá chung chung, cũng rất khó hình dung. Tư duy như thế nào được gọi là đột phá và sáng tạo?

Tôi sẽ kể một câu chuyện có thật thay cho câu trả lời.

Năm 1996, tập đoàn giải trí Marvel Entertainment đã nộp đơn xin bảo hộ phá sản vì tình trạng nợ nần chồng chất, quỹ tiền mặt hạn hẹp. Sau đó, Peter Cuneo đã tiếp quản tập đoàn này với vai trò CEO. Ông đã đưa ra 1 quyết định giúp "hồi sinh" Marvel Entertainment, bằng cách chú trọng vào việc mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế, và thực hiện bán bản quyền các chương trình phim truyện, TV và sản phẩm của Marvel Entertainment.

Thời điểm Cuneo lên nắm quyền điều hành, cổ phiếu của tập đoàn này chỉ có giá 94 Cent. Nhưng 10 năm sau đó, tập đoàn này được bán cho Walt Disney với giá hơn 4 tỷ USD, tương đương 54 USD/cổ phiếu.

Đó chính là tư duy đột phá, là yếu tố không thể thiếu của những người thuộc tầng lớp C-Levels (nhân sự cấp cao).

Một người chăm chỉ, hăng hái làm việc có thể được thăng chức thành quản lý, nhưng để trở thành Giám đốc, Tổng Giám đốc, thì nhiêu đó là chưa đủ. Chăm đến đâu mà thiếu đi tư duy đột phá, sáng tạo, thì cũng khó mà có thể leo lên cao. Bởi đơn giản, bạn không thể dẫn dắt một doanh nghiệp phát triển, nếu chỉ đi theo những lối mòn xưa cũ.

Theo Toutiao