Từ điển công sở 2026 xuất hiện khái niệm mới: Suy thoái nỗ lực

Đã từng có thời, người đến văn phòng sớm nhất và ra về muộn nhất được xem là hình mẫu “nhân viên lý tưởng”. Bỏ bữa tối với gia đình để hoàn thành bài thuyết trình, trả lời email lúc gần nửa đêm hay liên tục nói “ok em nhận” với những nhiệm vụ phát sinh,... tất cả đều được coi là biểu hiện của tinh thần trách nhiệm.

Nhưng kịch bản ấy đã lùi vào dĩ vãng. Ngày càng nhiều người trẻ bắt đầu đặt câu hỏi liệu làm việc nhiều giờ hơn có thực sự đồng nghĩa với làm việc hiệu quả hơn hay không. Ở lại văn phòng đến tối có thực sự tạo ra nhiều giá trị? Sự trung thành với công ty có đáng để đánh đổi sức khỏe tinh thần? Và liệu một nhân viên làm việc chăm chỉ hơn có chắc chắn là một nhân viên làm việc tốt hơn?

Một nghiên cứu mới của Great Place To Work India năm 2026 đã đặt tên cho sự thay đổi này là “Effort recession”: Suy thoái nỗ lực. Đây không đơn thuần là một thuật ngữ nhất thời, mà phản ánh sự thay đổi đáng chú ý trong cách người lao động, đặc biệt là Gen Z, nhìn nhận về công việc, thành công và sự cống hiến.

Suy thoái nỗ lực là gì?

Theo nghiên cứu, suy thoái nỗ lực có thể hiểu là những nỗ lực mà nhân viên tự nguyện thực hiện ngoài phần công việc bắt buộc trong mô tả nhiệm vụ của mình. Đó có thể là ở lại làm thêm để giải quyết một vấn đề, chủ động nhận thêm trách nhiệm, đưa ra sáng kiến ngoài công việc thường ngày hoặc tình nguyện hỗ trợ đồng nghiệp và khách hàng.

Nói đơn giản, suy thoái nỗ lực chính là khoảng cách giữa “làm đúng phần việc của mình” và “làm thêm một chút nữa”.

Trong nghiên cứu được thực hiện với 380 tổ chức tại Ấn Độ, 63% tổ chức - tương đương 240 doanh nghiệp, cho biết mức độ sẵn sàng nhận thêm việc của nhân viên đã giảm so với năm trước, với mức giảm trung bình khoảng 5%. Một nghiên cứu khác dựa trên phản hồi của hơn 5,7 triệu nhân viên thuộc hơn 20 ngành nghề, cũng ghi nhận xu hướng tương tự. Mức độ nỗ lực tự nguyện đã giảm 4% kể từ năm 2023.

Nhìn vào những con số này, rất dễ kết luận rằng người lao động đang trở nên lười biếng hoặc ít cam kết hơn. Tuy nhiên, vấn đề không đơn giản là họ lười.

Gen Z không lười, họ chỉ đang định nghĩa lại thế nào là “làm việc tốt”

Gen Z hiện chiếm 26% lực lượng lao động tại Ấn Độ, gần gấp đôi tỷ lệ 13% được ghi nhận vào năm 2023. Thế hệ này bước vào thị trường lao động trong một bối cảnh rất khác các thế hệ trước: Đại dịch, những cuộc thảo luận ngày càng cởi mở về sức khỏe tinh thần và giờ đây là sự bùng nổ của trí tuệ nhân tạo.

Họ cũng chứng kiến một nghịch lý của thế giới công sở: Nhiều người từng làm việc hàng chục năm, thể hiện lòng trung thành tuyệt đối với doanh nghiệp nhưng cuối cùng vẫn có thể mất việc. Trong khi đó, tình trạng kiệt sức vì công việc từng được xem như một “huy hiệu danh dự” của người chăm chỉ ngày càng bị nhìn nhận khác đi.

Với nhiều nhân viên trẻ, thành công không còn được đo bằng số giờ ngồi trước máy tính. Họ quan tâm hơn đến sự linh hoạt, cơ hội phát triển nghề nghiệp, học hỏi liên tục, công việc có ý nghĩa và sức khỏe tinh thần.

Cam kết với công việc, vì thế, đang được đo bằng kết quả tạo ra thay vì mức độ hiện diện. Nói cách khác, dân văn phòng ngày nay không muốn được đánh giá dựa trên việc đã ngồi ở văn phòng bao lâu, họ muốn được nhìn nhận dựa trên giá trị mà họ tạo ra.

Sự phát triển của AI cũng góp phần làm nên sự thay đổi này. Những nhiệm vụ hành chính, lặp đi lặp lại vốn mất hàng giờ nay có thể được hoàn thành trong vài phút nhờ các công cụ AI. Điều này lẽ ra phải giúp nhân viên có thêm thời gian tập trung vào những công việc mà máy móc khó thay thế.

Nhưng thực tế lại xuất hiện một nghịch lý khác, được gọi là “botsitting” - Ngồi giám sát AI làm việc. Theo một báo cáo mới của Glean, dựa trên cuộc khảo sát với 6.000 lao động kỹ thuật số, cho thấy: 87% nhân viên hiện sử dụng AI tại nơi làm việc và khoảng 75% cho rằng AI giúp họ tăng năng suất. Trung bình, AI giúp nhân viên tiết kiệm 11 giờ mỗi tuần. Tuy nhiên, chỉ 13% người được hỏi cho rằng AI đã cải thiện hiệu suất tổng thể của tổ chức. Lý do nằm ở phần công việc “vô hình” phát sinh khi sử dụng AI.

“Botsitting” mô tả thời gian nhân viên phải giám sát và xử lý AI để công cụ này thực sự tạo ra kết quả có thể sử dụng. Họ phải cung cấp thêm bối cảnh còn thiếu, kiểm tra độ chính xác, sửa lỗi hoặc những nội dung AI “bịa” ra, viết lại prompt và chỉnh sửa những câu trả lời nghe có vẻ chắc chắn nhưng thực tế không chính xác.

Theo Glean, nhân viên dành trung bình gần 6,4 giờ mỗi tuần cho việc giám sát AI, tương đương gần một ngày làm việc. Theo Eva Spatz - Phó Chủ tịch kiêm Trưởng bộ phận People Experience tại công ty công nghệ Staffbase, việc người lao động phải giám sát AI, về bản chất không chỉ là một vấn đề công nghệ mà còn là vấn đề nhân sự.

Khi lo sợ một lỗi do AI tạo ra có thể ảnh hưởng đến kết quả công việc hoặc thậm chí đến sự an toàn nghề nghiệp, nhân viên sẽ có xu hướng kiểm tra mọi thứ nhiều hơn và kỹ hơn. Thay vì dùng AI để giải phóng thời gian cho những nhiệm vụ có giá trị cao, họ lại phải liên tục xác minh và sửa chữa kết quả do AI tạo ra.

Đáng chú ý, phần công việc này thường không được hỗ trợ và không được ghi nhận. Những nhân viên dành nhiều thời gian nhất cho việc quản lý AI cũng có khả năng cao hơn rơi vào trạng thái mệt mỏi và chủ động tìm kiếm một công việc mới.

Và đó chính là thời điểm “botsitting” (giám sát AI) bắt đầu thổi bùng làn sóng “effort recession” (suy thoái nỗ lực). Thoạt nhìn, hai hiện tượng này tưởng là hoàn toàn khác nhau. Một bên liên quan đến AI, một bên liên quan đến thái độ của nhân viên đối với công việc.

Nhưng hai xu hướng này có thể đang cùng chỉ về một vấn đề lớn hơn: Cách con người trải nghiệm công việc đang thay đổi.

Doanh nghiệp đầu tư mạnh vào AI để tăng năng suất, nhưng nhân viên lại có thể phải dành nhiều thời gian hơn để giám sát công nghệ. Đồng thời, khi AI giúp quy trình trở nên nhanh hơn, doanh nghiệp cũng có thể vô tình đặt ra những deadline chặt hơn và kỳ vọng cao hơn, thay vì thực sự giảm tải công việc.

Theo Great Place To Work India, 2/5 CHRO (Chuyên gia nhân sự cấp cao) coi việc triển khai AI không đồng đều giữa các đội nhóm là thách thức lớn nhất. Trong khi đó, chỉ khoảng 1/4 tổ chức hiện có thể đo lường hiệu quả của việc ứng dụng AI bằng các kết quả kinh doanh như tăng trưởng doanh thu hoặc tác động đến khách hàng.

Điều này tạo ra một nghịch lý: Công nghệ được đưa vào để giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, nhưng nếu cách triển khai không phù hợp, nó có thể khiến họ phải làm việc nhanh hơn, chịu áp lực lớn hơn và dành thêm thời gian kiểm soát công nghệ.

Sau cùng, tất cả những khái niệm này đều chỉ về chung 1 đích: Công nghệ thông minh hơn không tự động tạo ra một lực lượng lao động hiệu quả hơn.

Nếu muốn nhân viên làm tốt hơn, doanh nghiệp không thể chỉ yêu cầu họ làm nhiều hơn. Họ cần được trao niềm tin, được nhìn thấy mục đích của công việc, được ghi nhận và có cảm giác rằng phần nỗ lực thêm của mình thực sự có ý nghĩa.

Vì thế, suy thoái nỗ lực có lẽ không phải là dấu hiệu cho thấy tham vọng của người lao động đang suy giảm. Nó là một “hồi chuông cảnh tỉnh”, đôi khi cũng là một lời kêu cứu: Sự xuất sắc không thể liên tục được đòi hỏi như một nghĩa vụ. Muốn nhân viên tự nguyện nỗ lực, nhận thêm việc, làm thêm giờ,... doanh nghiệp phải tạo ra môi trường đủ tin cậy, có mục đích, sự đồng cảm và năng lực lãnh đạo để họ muốn làm điều đó.

(Nguồn: The Times Of India, People Mattters)