Chủ tịch Alphanam Nguyễn Tuấn Hải: Chọn đúng người, giao đúng việc – triết lý nhân sự giúp các thế hệ Gen X, Y, Z vừa được học, vừa được hành

Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam ngày càng phải thích ứng nhanh với chuyển đổi số và biến động nhân sự, câu chuyện dung hòa các thế hệ trong cùng một tổ chức trở thành thách thức lớn. Với hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Alphanam là một trong những tập đoàn duy trì được sự cân bằng: vừa trẻ hóa mạnh mẽ, vừa giữ vững những “hạt nhân” kinh nghiệm. Ông Nguyễn Tuấn Hải – Chủ tịch Alphanam đã chia sẻ bí quyết quản trị nhân sự đa thế hệ, văn hóa doanh nghiệp tử tế và chiến lược chuyển đổi số giúp tập đoàn liên tục đổi mới nhưng vẫn gắn kết bền chặt.

Cơ cấu nhân sự đa thế hệ: Trẻ hóa nhưng không mất “hạt nhân” kinh nghiệm

Alphanam hiện có cơ cấu nhân sự đa dạng về độ tuổi. Ông có thể chia sẻ về sự phân bổ giữa các thế hệ Gen X, Y, Z?

25 năm trước, nhân sự của chúng tôi chủ yếu là thế hệ 6X và 7X. Nhưng khoảng 5 năm gần đây, khi thế hệ trẻ – bao gồm cả các con tôi – tham gia điều hành, công ty đã trẻ hóa mạnh mẽ. Hiện nay, 9X và Gen Z chiếm khoảng 60% lực lượng, mang đến sự sáng tạo và tinh thần đổi mới. Thế hệ 8X trở thành quản lý cấp trung, nhiều tổng giám đốc sinh năm 1985, 1986. Trong khi đó, 7X tuy chỉ chiếm 10% nhưng vẫn giữ các vị trí then chốt, là “xương sống” về kinh nghiệm.

Alphanam cũng chú trọng cân bằng giới, tỷ lệ nữ lãnh đạo cao, nhiều nhân sự nữ tỏa sáng. Về cơ cấu nhân sự, công ty luôn duy trì sự đa dạng về thế hệ, giới tính và lĩnh vực chuyên môn, đảm bảo có lớp kế cận, lực lượng kế thừa và lãnh đạo.

Với sự kế thừa liên tục đó, Alphanam có xảy ra xung đột thế hệ?

Chúng tôi không dùng từ “xung đột”. Nguyên tắc quan trọng là “chọn đúng người, giao đúng việc”. Lớp đi trước nêu gương, dìu dắt lớp sau; còn lớp trẻ được trao cơ hội sáng tạo. Nhờ vậy, các thế hệ bổ sung cho nhau, không mâu thuẫn, xung đột mà trở thành sức mạnh tổng hợp.

Tuy nhiên, trong tư duy giữa các thế hệ vẫn có thể có sự khác biệt. Ông điều hòa vấn đề này ra sao?

Alphanam tôn trọng bản sắc cá nhân, sự khác biệt về vùng miền, giới tính, độ tuổi. Người lãnh đạo là người dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. Bởi vậy. khi gười lãnh đạo khi đã ra quyết định thì các thế hệ nhân sự sẽ thực thi và không có mâu thuẫn.

Theo ông, thế mạnh và hạn chế của từng thế hệ trong Alphanam là gì?

Nhìn chung không có ai toàn tài. Tư duy chọn đúng người, giao đúng việc là nguyên tắc xuyên suốt trong hành trình của Alphanam. Các cụ nói “khôn đâu đến trẻ, khỏe đâu đến già”. Người nhiều tuổi có kinh nghiệm, trải nghiệm, xử lý tình huống phức tạp tốt. Người trẻ có sức sáng tạo, dám nghĩ dám làm, giỏi công nghệ. Ở Alphanam, công việc cần sáng tạo, đổi mới sẽ ưu tiên giao cho người trẻ. Việc cần kinh nghiệm sẽ do thế hệ nhiều tuổi hơn đảm nhiệm. Cơ chế này tạo ra sự cộng hưởng tự nhiên.

Ông có thể chia sẻ một ví dụ cụ thể?

Ở Alphanam, hầu như mọi dự án đều có cả ba thế hệ cùng tham gia. Mỗi một người đều được giao công việc phù hợp với lứa tuổi, năng lực và vị trí của mình. Sự kết hợp là tất yếu, vì không ai làm được việc một mình. Không có chuyện một người trẻ phải vừa đảm nhận công việc đòi hỏi kinh nghiệm, trải nghiệm, vừa phải sáng tạo, năng động… và ngược lại. Người trẻ đảm nhận phần sáng tạo, triển khai công nghệ; người có kinh nghiệm thì điều phối, kiểm soát rủi ro. Như cơ thể con người, mỗi bộ phận có chức năng riêng nhưng phối hợp nhịp nhàng để đạt mục tiêu chung. Sự tổ chức khoa học sẽ đảm bảo hệ thống vận hành trơn tru, mọi người đều cần tới nhau thì sẽ không tạo thành mâu thuẫn.

Chuyển đổi số – Văn hóa – Chính sách đãi ngộ: Bộ ba trụ cột gắn kết nhân sự

Trên thế giới, quản lý cấp trung đang bị tác động mạnh bởi AI. Alphanam nhìn nhận thế nào về vấn đề này?

Chuyển đổi số ở Alphanam rất mạnh mẽ. Tất cả cấp quản lý trung đều được trang bị tư duy chuyển đổi số, sử dụng AI và các công cụ mới để nâng cao hiệu suất. AI là một phần trong khung năng lực của người làm cán bộ quản lý, đặc biệt là quản lý cấp trung. Bởi vậy, chúng tôi coi đó là công cụ hỗ trợ con người chứ không thay thế con người. Tôi nghĩ rằng sẽ không có khái niệm “AI thay thế con người”, câu chuyện chỉ là chúng ta cần biết tận dụng công cụ để gia tăng năng lực của chính mình.

Văn hóa doanh nghiệp ở Alphanam được xây dựng thế nào để tất cả nhân sự ở nhiều thế hệ đều có thể phát huy năng lực, sở trường và gắn kết trong tổ chức?

Rất khó miêu tả cụ thể về văn hóa doanh nghiệp, nhưng chúng tôi yêu doanh nghiệp của mình. Ở đây, chúng tôi không nói nhiều, chỉ cần nói rằng: Người Alphanam là người phấn đấu để xây dựng một môi trường cho những con người tử tế. Đấy là cốt lõi văn hóa của Alphanam.

Chúng tôi tâm niệm, môi trường làm việc là nơi mọi người đều có cơ hội phát triển bản thân. Ở đó, mọi người có thể mang lại giá trị lớn nhất cho gia đình mình và xã hội. Khi bạn trở thành người có giá trị cho chính gia đình mình bằng cách có thu nhập tốt, phát triển bản thân, là hình mẫu tốt cho con cái, thì tất cả những gì làm ở công ty cũng đều trở nên có giá trị.

Văn hóa ở Alphanam, bởi vậy gói gọn trong ba chữ: Tử tế – Giá trị – Cống hiến. Đó là môi trường nơi mọi người được phát triển bản thân, tạo giá trị cho gia đình và xã hội.

Ông có thể chia sẻ kỹ hơn về việc chuyển đổi số ở Alphanam diễn ra như thế nào?

Chúng tôi có hẳn một Ban Chuyển đổi số, công nghệ thông tin, làm việc chuyên nghiệp, cập nhật rất nhanh những tiến bộ của khoa học kĩ thuật và áp dụng vào công ty theo kiểu “may đo”. Chúng tôi thuê nhiều chuyên gia giỏi để đào tạo từng bước, chuyển giao công nghệ cho từng bộ phận, từng nhân sự.

Áp dụng chuyển đổi số trong doanh nghiệp là cả một câu chuyện, một quá trình, vừa cần có sự nỗ lực của chính bản thân nhân sự, vừa cần có chính sách đào tạo, lộ trình thúc đẩy bài bản và công cụ đánh giá hiệu suất chuẩn… Nếu như không có những phần thưởng cho thành quả của sự tiến bộ thì không thể phát triển nhanh được. Tóm lại muốn tạo động lực thì phải có chế độ khen thưởng xứng đáng.

Trong quản trị nhân sự, Alphanam có chiến lược như thế nào với thế hệ GenZ – vốn được xem là rất sáng tạo nhưng cũng khá khó để “ghìm cương”?

Chúng tôi có ba phương pháp quản trị để hỗ trợ thế hệ trẻ: “Cầm tay chỉ việc” (hướng dẫn trực tiếp), “Quản trị theo kế hoạch” (mọi việc phải theo kế hoạch) và “Quản trị theo mục tiêu” (tự do sáng tạo nhưng phải đạt mục tiêu). Ba phương pháp này vừa rèn kỷ luật vừa khuyến khích sáng tạo. Thước đo của đúng sai là giá trị mà bạn làm ra. Nếu giá trị đó thấp, thì chắc chắn bạn đã làm sai. Còn nếu giá trị đó được nhiều người công nhận, thì điều bạn làm là đúng đắn. Bởi vậy, kết quả chính là thước đo để nhân sự có thể sự soi chiếu, nhìn nhận và điều chỉnh.

Theo ông, điều gì quan trọng nhất để gắn kết các thế hệ trong tổ chức?

Vẫn là “chọn đúng người, giao đúng việc” và “phân cấp, phân quyền” rõ ràng. Khi mọi người cùng nhìn về một hướng thì sẽ bớt đi nhiều mâu thuẫn. Nói về tầm nhìn, sứ mệnh là cái không thể thiếu, nhưng cũng không đủ để cho một tổ chức vững mạnh, chúng ta phải nói về những điều thực tế, sát sườn hơn, như là lương thưởng cao, chế độ đãi ngộ tốt… khi tất cả mọi người “cùng thắng”, cùng nhận được giá trị, lợi ích thì tổ chức sẽ gắn kết mạnh mẽ nhất. Bởi lẽ đó, Alphanam có nguyên tắc: “Không để ai bị bỏ rơi” – kể cả trong giám sát, báo cáo hay đào tạo. Đó chính là bí quyết để các thế hệ gắn kết và phát triển lâu dài.

Trân trọng cảm ơn ông!