Làm việc với tỷ phú Jeff Bezos trong 15 năm, tôi rút ra được 6 BÀI HỌC: Ước gì biết sớm hơn sẽ tránh rơi vào khủng hoảng, thăng chức tăng lương trong tầm tay

Bài viết là lời tâm sự của ông Ethan Evans, cựu Phó Chủ tịch của Amazon.

***

Tôi đã làm việc tại Amazon trong 15 năm, bắt đầu từ năm 2005 với tư cách là quản lý cấp cao. Khi tôi rời đi vào năm 2020, tôi là Phó Chủ tịch.

Thất bại lớn nhất của tôi khi ra mắt là vào năm 2011 trong một dự án mà Jeff Bezos đích thân tham gia. Thất bại này đã làm gián đoạn kế hoạch giới thiệu tính năng trước công chúng của Bezos, khiến tôi bỏ lỡ cơ hội thăng chức. Tuy nhiên sau này, tôi vẫn được thăng chức từ Giám đốc lên Phó Chủ tịch và có một sự nghiệp dài lâu và hạnh phúc tại Amazon.

Tôi đã học được rất nhiều về cách đối phó với khủng hoảng và xây dựng lại lòng tin, cũng như học được nhiều thứ về Bezos. Ông ấy đã dạy tôi tầm quan trọng của việc duy trì các tiêu chuẩn cao trong khi vẫn sẵn sàng tha thứ và bước tiếp.

Câu chuyện thất bại của tôi

Khi bắt đầu làm việc tại Amazon, tôi được phân công phụ trách Prime Video và có cơ hội gặp gỡ với Bezos.

Khi tôi được thăng chức làm Giám đốc, tôi tiếp tục làm việc với Bezos để tạo ra Amazon Studios. Trong suốt 6 năm đầu tiên làm việc tại công ty, tôi đã gặp ông ấy ít nhất một lần mỗi quý để trao đổi công việc.

Năm 2010, tôi bắt đầu làm việc trên Amazon Appstore. Chúng tôi đã lên kế hoạch cho một tính năng mới có tên là "Test Drive", cho phép người dùng có thể thử một ứng dụng nào đó trên trình duyệt web bằng cách tung ra một bản sao của Android trên cloud của Amazon EC2 trong vòng nửa giờ.

Bezos rất hào hứng với tính năng này và dự định đưa nó vào trọng tâm kế hoạch phát triển của mình. Vào thời điểm đó, khi Amazon ra mắt một sản phẩm nào đó, công ty sẽ thay thế trang chủ thông thường bằng một lá thư cá nhân từ ông giải thích về sản phẩm mới. Như vậy đủ để thấy Bezos rất tâm huyết với "Test Drive".

Mọi thứ đều trở nên hoàn hảo vào trước đêm ra mắt Amazon Appstore. Ông chủ của tôi - tỷ phú Jeff Bezos đã có lá thư cá nhân thông báo tới mọi người về sản phẩm mới. Bức thư tập trung vào tính năng ào tính năng "Test Drive".vào ngay đêm hôm trước công bố sản phẩm.

Thế nhưng, tính năng đã gặp sự cố. Chúng tôi làm việc suốt đêm để gỡ lỗi những lỗi không liên tục. Khi trời sáng và thông báo được đưa ra, tính năng này lại không hoạt động. Lúc 6 giờ sáng, tôi nhận được email từ Bezos hỏi về vấn đề này.

Tôi trả lời rằng chúng tôi đang giải quyết một số vấn đề, hy vọng ông ấy sẽ đi tắm, chạy trên máy chạy bộ hoặc làm bất cứ điều gì khác để chúng tôi có thêm thời gian. Mọi chuyện trở nên hỗn loạn. Những lãnh đạo cấp cao tại công ty đều được thông báo sự cố này. Và chúng tôi đã không thể khắc phục sự cố.

Trong cuộc khủng hoảng

Bài học thứ nhất: Giao tiếp rõ ràng và có thể dự đoán được

Tôi bắt đầu gửi thông tin cập nhật hàng giờ cho Bezos và các nhà lãnh đạo khác, nỗ lực để dần dần thiết lập lại lòng tin. Mỗi tin nhắn giải thích ngắn gọn về vị trí đảm nhiệm của chúng tôi và những gì chúng tôi sẽ làm trong giờ tiếp theo, và mỗi tin nhắn đều hứa sẽ cập nhật thêm trong giờ tiếp theo.

Bài học thứ 2: Chấp nhận sự giúp đỡ

Những nhà lãnh đạo khác từng gặp phải vấn đề tương tự đã liên hệ và đề nghị giúp đỡ. Vì vậy, chỉ sau vài giờ, một số kỹ sư cấp cao đã làm việc với nhóm của tôi.

Họ nhanh chóng tìm ra vấn đề và thông báo rằng chúng tôi có lỗi thiết kế cần phải viết lại. Giải pháp tạm thời là giải quyết bằng phần cứng bổ sung. Nếu không có giải pháp thay thế này, có thể mất nhiều ngày để tính năng này được đưa vào hoạt động.

Bài học thứ 3: Không ra mắt vào ban đêm

Việc lên kế hoạch cho một buổi ra mắt vào sáng sớm đòi hỏi chúng tôi phải làm việc suốt đêm đã trở thành một sai lầm rõ ràng. Tôi cần phải nhanh nhạy để quản lý cuộc khủng hoảng, và nhóm của tôi cần có khả năng giúp khắc phục. Chúng tôi bắt đầu luân phiên mọi người về nhà để ngủ theo ca, và chúng tôi học được rằng không bao giờ thực hiện buổi ra mắt khiến chúng tôi rơi vào tình thế này nữa.

Khi chúng tôi dần kiệt sức, Bezos ngày càng thất vọng. Ông ấy muốn sửa chữa ngay ngày hôm đó. Điều này khiến các nhà lãnh đạo khác tăng áp lực, và gánh nặng đè lên chúng tôi ngày càng lớn hơn.

Cuối cùng chúng tôi đã được cứu khi Giám đốc công nghệ Werner Vogels can thiệp và nói rằng không thể khắc phục vấn đề trong một ngày. Bezos im lặng trong chuỗi email.

Trong vài ngày tiếp theo, chúng tôi đã vá lỗi thiết kế và viết lại mã để khắc phục sự cố, nhưng khi các trở ngại kỹ thuật được khắc phục, các vấn đề quản lý lại tăng lên.

"Bức thư của Jeff" không bao giờ được đưa lên trang web. Đến lúc chúng tôi sửa xong mọi thứ và thử nghiệm, chu kỳ tin tức đã chuyển sang giai đoạn khác, và thời điểm Bezos thông báo cho khách hàng của mình về tính năng mới thú vị đã qua.

Sau cuộc khủng hoảng

Bài 4: Sở hữu vấn đề

Người báo cáo trực tiếp của tôi đã tình nguyện chịu trách nhiệm. Kỹ sư viết một số mã cũng làm như vậy. Người quản lý của tôi cũng muốn chịu trách nhiệm chung. Cuối cùng, Bezos biết rằng đó là nhóm và mã của tôi, nghĩa là tôi phải chịu trách nhiệm về vấn đề này.

Amazon có một quy trình gọi là COE (sửa lỗi), bao gồm một cuộc điều tra bằng văn bản về nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và một kế hoạch để ngăn ngừa các vấn đề tương tự. Tôi đã viết báo cáo này và được yêu cầu chia sẻ với tất cả các đồng nghiệp. Việc chia sẻ công khai một bản phân tích về những sai lầm của chúng tôi là điều đáng xấu hổ, nhưng làm tốt việc đó đã giúp tôi thiết lập lại niềm tin vào khả năng lãnh đạo của mình.

Sau một tuần ra mắt sản phẩm, tôi được lên lịch tham dự một cuộc họp với Bezos về một dự án khác. Tôi định không tham dự nhưng sau đó tôi nghĩ, nếu tôi không đối mặt với Bezos, có lẽ tôi nên xin nghỉ việc và tìm chỗ làm mới.

Tôi đến sớm và chọn một chiếc ghế ngay cạnh Bezos. Ông ấy bước vào, ngồi cạnh tôi và điều hành cuộc họp. Khi cuộc họp kết thúc, ông ấy hỏi thăm tôi vì có lẽ đó là một tuần khó khăn. Bezos thể hiện sự đồng cảm và quan tâm đến sức khỏe của tôi. Bezos không bộc lộ sự thất vọng hay khiển trách.

Bài 5: Đối mặt với các nhà lãnh đạo

Đừng trốn tránh. Tôi hiểu tâm lý chúng ta muốn trốn tránh những người có thể chỉ trích bạn. Nhưng khi đối mặt với Bezos, tôi nhận ra, ông ấy đã vượt qua nỗi thất vọng ban đầu và sẵn sàng cho tôi thời gian để xây dựng lại lòng tin.

Tóm lại, việc tham dự cuộc họp cho phép tôi ở lại và tiếp tục gắn bó với công ty.

Bài 6: Kiên nhẫn xây dựng lại lòng tin

Trước khi sự cố ập đến, tôi đã đã gần được thăng chức lên vị trí Phó Chủ tịch. Nhưng sau đó, tôi đã mất thêm 2 năm mới có được vị trí đó. Tôi học được rằng, lòng tin có thể xây dựng lại được nhưng cần có thời gian.

Bezos đã dạy tôi tầm quan trọng của việc giữ cho nhóm của bạn đạt tiêu chuẩn cao nhưng phải sẵn sàng tha thứ và tiếp tục khi mắc lỗi. Ông ấy đã chọn cách tử tế, đồng cảm và động viên tôi. Điều này đã truyền cảm hứng cho tôi trong thời gian gắn bó với Amazon.

Tôi rời đi vào năm 2020, chưa đầy một năm trước khi Bezos thôi giữ chức CEO Amazon để tập trung vào việc truyền đạt các bài học về lãnh đạo cho thế hệ trẻ.

Theo BI