Có những người là sếp nhưng nói không ai nể, bảo không ai nghe. Nguyên do là vì đâu?

Có những người là sếp, nhưng nói không ai nể, bảo không ai nghe. Nguyên do là vì đâu?

Maxwell có một nấc thang quản lý với 5 cấp bậc, trong đó tôi xin phép rút gọn còn 3 bậc chính, là 3 bậc mô hình đại diện nhất ở những doanh nghiệp Việt Nam tôi từng quan sát.

..."Tôi không muốn một công ty mà mọi người cảm thấy đó như một gia đình, vừa sến vừa mang theo cả ý tưởng về bề trên. Môi trường làm việc mà 7 năm qua tôi xây dựng giống như một trường đại học. Công bằng, không ai có vai trò cao hơn ai, ở đó có những người bạn ta có thể tin tưởng, vui vẻ đến trường mỗi ngày, giúp đỡ lẫn nhau và tự học cho mình bài học về việc cho-nhận." - đó là những dòng tôi từng viết trong JD của mình.

Tôi không bao giờ nghĩ vị trí hay vai trò quản lý của mình cao hơn người khác, mà nặng nề hơn, đó là vai trò "phục vụ" và bôi trơn bộ máy, làm chính sách và sắp xếp để từng thành viên trong đó hoạt động hiệu quả nhất, ít trở ngại nhất.

Và Maxwell sẽ cho ta thấy toàn diện hơn, bất kì một vai trò, chức vụ nào cũng đều có những phương thức để đo tầm ảnh hưởng và hiệu quả, và lãnh đạo cũng không phải là ngoại lệ:

1. Trao quyền:

Mức độ sơ khởi nhất, khi đó người lãnh đạo đơn giản là người được sắp xếp vào vị trí, nhờ kinh nghiệm, tuổi tác hoặc bằng cấp. Nhưng chưa có, hoặc không có sự tín nhiệm từ đồng cấp hoặc cấp dưới. Nhiệm vụ đơn thuần của người được trao quyền là sắp xếp và phân bổ công việc.

Ở cấp độ này, người lãnh đạo do không có sự tín nhiệm nên không có tầm ảnh hưởng đến người khác và anh/chị ta chỉ đơn thuần dùng công-cụ duy nhất đang có là chức vụ của mình để ép mọi người làm việc theo ý mình. Và nhân viên nghe theo chỉ thị của họ cũng chỉ vì 1 lý do duy nhất: "Sếp nói thì nghe".

Tất nhiên, bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo của bất kỳ ai cũng đều xuất phát điểm ở mức này. Nhưng nếu 1 leader mãi mãi ở mức này mà không thay đổi?

John Maxwell lập luận, lối diễn đạt "nỗi cô đơn trên đỉnh cao quyền lực" là điển hình cho kiểu lãnh đạo này; nhân viên không coi người lãnh đạo như một người họ có thể tin tưởng mà chỉ là người cùng thảo luận vấn đề mà thôi. Nhân viên làm việc dưới một nhà lãnh đạo như thế thường không cảm thấy được khích lệ hay mong muốn làm việc tốt hơn thứ được giao và thúc ép từ thứ công cụ quyền lực như cây gậy nằm trong tay nhà lãnh đạo, từ đó có xu hướng tránh mặt sếp, hạn chế trao đổi, bức xúc âm thầm và thậm chí là cân nhắc bỏ việc.

Đặc biệt, có những leader làm việc cả cuộc đời vẫn mãi chỉ ở vị trí này, bất chấp kinh nghiệm hay thành tích thể hiện riêng của họ ra sao. Và cũng chính vì không có được tín nhiệm của cấp dưới, hay gắn kết công ty thành một khối nên về lâu dài luôn xảy ra các xung đột nội bộ, tạo thành lợi ích nhóm, kết quả kinh doanh rệu rã đi xuống và không thể giữ chân hay tuyển dụng được người giỏi.

Quan sát một bộ máy phản ánh bản chất của người lãnh đạo nằm trường kỳ trong tuýp này, tôi thường thấy có một số đặc điểm rõ rệt sau:

- Trong 2 năm, số nhân sự senior ra đi nhiều hơn số nhân sự senior được tuyển vào.

- Không có nhân sự giỏi, nhiều nhân sự thích thể hiện.

- Thắt cổ chai ở người ra quyết định.

- Nhiều nhóm lợi ích.

- Công ty phân mảnh, mạnh ai nấy chiến.

Dù có thể bản thân là nhân viên xuất sắc trước đây, nhưng lãnh đạo đòi hỏi những kỹ năng và phẩm chất khác. Những leader trong nhóm này phù hợp hơn khi lãnh đạo team nhỏ, hoặc bộ phận chuyên môn riêng biệt chứ không thể đảm nhận vị trí lãnh đạo cao hơn. Tôi gọi đây là "quyền lực chiếc ghế", tức là ngoài chiếc ghế, họ chẳng có gì cả.

2. Tín nhiệm:

Sự tín nhiệm bắt đầu khi người ta tin tưởng và bị thuyết phục bởi một người, nhờ khả năng, tầm nhìn nhưng không chỉ mang tính cá nhân mà mang tính cộng hưởng từ các thành viên. Như vậy sự tín nhiệm chính là: năng lực thực tế phản ánh qua kết quả lãnh đạo + sự chia sẻ.

Không có thành công thực tế thì sẽ chỉ là lời nói suông. Nhưng trong bản thân bất kỳ công việc nào thì thành công không thể do một người tự gây dựng, nó là công sức của mọi thành viên. Nên trong thành công luôn cần sự chia sẻ, chia sẻ gánh nặng công việc, và chia sẻ thành quả. Sự chia sẻ còn là thái độ khiêm tốn lắng nghe nhân viên, tìm hiểu xem họ cần gì và không hài lòng ở điều gì. Tiếp đó quan sát, nắm thông tin về việc nhân viên của mình đang làm gì, có gặp khó khăn gì không.

Sử dụng thái độ giúp đỡ, hướng dẫn, sẵn sàng "phục vụ" thay vì thái độ ra lệnh. Chính mối quan hệ được phát triển và chia sẻ này biến đổi việc "nhân viên phải nghe" thành "nhân viên muốn nghe".

Sự tín nhiệm đôi khi không liên quan gì đến vị trí của người đó, trong một lớp học, luôn có những học sinh được bạn bè tín-nhiệm hơn bạn khác, trong một nhóm nhân viên, luôn có những cá nhân được nhân viên khác tìm tới tham khảo ý kiến khi gặp vấn đề khó khăn. Vô hình chung, những người đó trở thành thủ lĩnh mà không cần danh xưng cụ thể. Một thứ "quyền-lực" mạnh mẽ hơn rất nhiều "chiếc ghế" ở bậc 1 kia đúng không?

Và chỉ khi có sự tín nhiệm, người lãnh đạo mới có thể nâng tầm khả năng của mình để tạo nên công-cụ-chính-sách, một cấp bậc cao hơn của sắp xếp, phân bổ công việc. Chính sách không phải thứ để 1 người làm, càng không thể hiệu quả khi leader không hiểu khó khăn, bản chất và thứ nhân viên đang làm thông qua chia sẻ.

Thể hiện rõ nhất ở leader-chiếc-ghế là cố gắng thâu tóm quyền lực để chứng tỏ tầm quan trọng của bản thân qua những chính sách dạng Xin-Cho (em hỏi thì chị mới cho, em phải khoe thì chị mới thừa nhận) và luôn muốn mọi thứ phải thông qua mình; thì leader cấp 2 là người tạo nên sự khoẻ mạnh trong hệ thống, giải phóng tình trạng thắt cổ chai ở một người, làm những chính sách mục tiêu trước tiên vì lợi ích và giải phóng động lực làm việc cho nhân viên, giảm thiểu các workload không cần thiết, chứ không phải để chứng minh mình quan trọng.

Vậy điều gì cản trở một leader từ cấp 1 bước chân lên cấp 2 này?

Luôn là thái độ. Tôi từng thấy những leader-chiếc-ghế tiết kiệm cả lời khen với nhân viên của mình và luôn chen ngang họng nhân viên để nói 3 câu:

- Chị biết rồi!

- Đương nhiên chị biết chứ!

- Em không hiểu vấn đề à?

Sự khiêm tốn và thay đổi tư duy "ra lệnh" thành "hỗ trợ" là hai rào cản lớn nhất khiến mãi mãi nhiều người là chiếc ghế nặng nề của công ty. Nhiều leader lại luôn tâm niệm mình phải chứng tỏ năng lực và lấy lòng "cấp trên", chứ quên mất rằng, việc chứng tỏ năng lực "các em có thể tin anh/chị" và lấy lòng "cấp dưới" (theo cách hiểu của họ) cũng quan trọng không kém.

3. Phát triển con người

Trong mong muốn phát triển và bền vững, cấp độ 3 chính là cấp độ người leader phải đạt tới. Phát triển con người không chỉ là những hướng dẫn, hỗ trợ trong cấp độ 2 mà từ đó từng nhân viên trở nên cứng cáp, tự chủ hơn, mà còn nằm ở việc tạo ra được những thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Một chiếc ghế bảo thủ có xu hướng ôm trọn và không từ bỏ quyền lực. Nhưng một nhà lãnh đạo có tư duy biết rằng sự thịnh vượng không thể lâu dài nếu không có một-tập-thể lãnh đạo giỏi.

Và sự tín nhiệm, tin tưởng lẫn nhau dựa trên mối quan hệ từng cá nhân cùng phát triển luôn là mối quan hệ đồng nghiệp bền vững nhất.

5 levels lãnh đạo của Maxwell

Vậy nhìn đâu để đánh giá một người sếp tốt?

Trong quá trình setup bộ máy 2 công ty trước đây, tôi từng tham gia tuyển dụng một số vị trí cao cấp trong đó có CMO và Branch manager. Ngoài profile cá nhân, có 2 điểm quan trọng tôi luôn nhìn vào để đánh giá ứng viên có khả năng tồn tại, triển khai và phát triển được doanh nghiệp hay không, hay sẽ có xu hướng lạm-dụng-quyền-lực tiêu biểu của kiểu lãnh đạo chiếc ghế.

(Ảnh: Gosia Herba)

Đó là:

- Nhân viên sau khi nghỉ việc nghĩ như thế nào về họ?

- Họ có tâm-phúc không?

Tâm phúc ở đây hiểu là những người cố vấn chuyên môn giỏi ở đa dạng các lĩnh vực mà nhà quản trị không giỏi hoặc không có chuyên môn. Những người giỏi này phải vừa là bạn, vừa sát cánh với người lãnh đạo như anh em cùng chiến tuyến. Tốt nhất sẽ luôn là các leader cấp dưới.

Một công ty không bao giờ do 1 người vận hành, nên nếu CEO không có đủ các tâm phúc hoặc bộ máy hỗ trợ giỏi, giống như người cụt tay, vô dụng không thể làm gì. Một CEO có thể không được lòng tất cả nhân viên, nhưng phải được lòng những cộng sự gần mình nhất.