Nghịch lý quản lý cấp trung: Người nhận trách nhiệm tạo an toàn tâm lý cho nhân viên, nhưng lại không ai lo cho họ

Hầu hết chương trình đào tạo lãnh đạo, hầu hết sáng kiến văn hóa doanh nghiệp, đều tập trung xây dựng điều này cho nhân viên tuyến đầu.

Nhưng một nghiên cứu công bố trên Harvard Business Review tháng 10/2025, thực hiện bởi hai giáo sư Jan U. Hagen (ESMT Berlin) và Bin Zhao (Đại học Simon Fraser, Canada), phát hiện ra một điều ngược đời: chính những người được kỳ vọng xây dựng sự an toàn đó cho người khác - các quản lý cấp trung lại là nhóm có mức độ an toàn tâm lý thấp nhất trong toàn bộ tổ chức.

Con số cụ thể - và vị trí bất ngờ của middle manager

Khảo sát trên 1.100-1.160 quản lý thuộc nhiều ngành - tài chính, sản xuất, dịch vụ, năng lượng - cho kết quả: quản lý cấp trung đạt trung bình 68/100 điểm an toàn tâm lý. Trong khi đó, lãnh đạo cấp C-suite đạt 72,7/100 , và ngay cả nhân viên trực tiếp dưới quyền họ cũng đạt 72,2/100 - cao hơn chính người quản lý mình.

Nói cách khác: nhân viên tuyến dưới cảm thấy an toàn hơn khi lên tiếng so với chính người quản lý trực tiếp của họ.

Nhóm có điểm số thấp nhất trong toàn bộ khảo sát: quản lý mới được thăng chức, dưới 3 năm kinh nghiệm ở vị trí mới - thấp hơn gần 5 điểm so với đồng nghiệp giàu kinh nghiệm hơn. Các nhà nghiên cứu lý giải: đây là giai đoạn chuyển tiếp khó khăn, khi trách nhiệm giải trình tăng vọt, mức độ bị chú ý tăng lên, và sai lầm trở nên rủi ro hơn nhiều so với khi còn là nhân viên thường.

Vì sao vị trí "ở giữa" lại là vị trí ít an toàn nhất?

Quản lý cấp trung thường được mô tả là "mô liên kết" giữa chiến lược và thực thi - nơi thông tin, đổi mới, và trách nhiệm giải trình hội tụ. Nhưng chính vị trí trung gian đó tạo ra một áp lực kép hiếm nhóm nào khác trong tổ chức phải chịu.

Họ bị kẹp giữa hai lực đối nghịch: lãnh đạo cấp cao kỳ vọng sự tuân thủ và kết quả rõ ràng, trong khi nhân viên tuyến đầu - những người họ có trách nhiệm bảo vệ và phát triển - cần họ tạo ra không gian an toàn để lên tiếng. Quản lý cấp trung phải tạo ra điều mà chính họ không nhận được từ cấp trên của mình.

Bài phân tích trên EBN (Employer Branding News) mô tả đây là nghịch lý sắc nét nhất trong toàn bộ câu chuyện: khái niệm được thiết kế để giúp mọi người dám nói sự thật lên cấp trên lại vắng mặt chính xác ở nơi việc nói sự thật lên cấp trên cần diễn ra nhiều nhất.

Nghiên cứu cũng chỉ ra ba cơ chế cụ thể khiến hiệu ứng này gây hại cho cả tổ chức, không chỉ riêng người quản lý:

Hiện tượng "bong bóng tin tốt" ở cấp cao nhất. Vì sợ rủi ro sự nghiệp, quản lý cấp trung có xu hướng lọc bớt tin xấu trước khi báo cáo lên trên - khiến lãnh đạo cấp cao nhận được một bức tranh lạc quan hơn thực tế, làm mờ đi các tín hiệu cảnh báo sớm.

Khoảng trống về sự thừa nhận sai lầm. Khi quản lý không làm gương về việc cởi mở thừa nhận lỗi của chính mình, đội ngũ của họ học theo - tạo ra văn hóa che đậy vấn đề thay vì giải quyết chúng.

Sự chững lại của đổi mới. Nỗi sợ hậu quả từ những thử nghiệm thất bại khiến quá trình giải quyết vấn đề sáng tạo gần như đóng băng ở tầng quản lý này.

Một góc nhìn cần thận trọng: đây có phải lỗi của middle manager?

Bài phân tích của Fast Company đưa ra một khung diễn giải đáng chú ý: quản lý cấp trung không thất bại - họ đang trải qua thứ được mô tả như "hội chứng tự xoay xở của tổ chức" (organizational latchkey syndrome), ý nói họ bị bỏ mặc tự lo, không có ai hướng dẫn hay bảo vệ, dù vẫn phải gánh trách nhiệm lớn.

Cần lưu ý: đây là một cách đóng khung có chủ đích để tránh đổ lỗi cho cá nhân quản lý - và nó có cơ sở hợp lý từ dữ liệu (thiếu hỗ trợ từ cấp trên, thiếu mô hình hóa tốt) - nhưng đây vẫn là một diễn giải , không phải kết luận duy nhất có thể rút ra từ cùng bộ số liệu. Một cách đọc khác, ít friendly hơn, có thể cho rằng một số quản lý cấp trung tự tạo ra vấn đề bằng cách sao chép chính xác phong cách quản lý thiếu an toàn mà họ từng trải qua khi còn là nhân viên - tạo ra vòng lặp tự duy trì. Nghiên cứu HBR không đưa ra bằng chứng loại trừ khả năng này, dù trọng tâm phân tích của họ nghiêng về yếu tố cấu trúc/hệ thống hơn là lỗi cá nhân.

Với lãnh đạo cấp cao: nếu tổ chức có sáng kiến "an toàn tâm lý" nhưng chỉ nhắm vào nhân viên tuyến đầu mà bỏ qua quản lý cấp trung, sáng kiến đó có nguy cơ chỉ đang xây một nửa cây cầu. Quản lý cấp trung cần được đối xử như một nhóm có nhu cầu an toàn tâm lý riêng biệt - không chỉ là người thực thi chính sách an toàn tâm lý cho người khác. Điều này đặc biệt quan trọng với quản lý mới được thăng chức, nhóm có điểm số thấp nhất và dễ tổn thương nhất trong giai đoạn chuyển tiếp.

Một cảnh báo bổ sung đáng cân nhắc, dựa trên bài phân tích của Amy Edmondson chính bà đưa ra năm 2025: khái niệm "an toàn tâm lý" đang có nguy cơ bị biến thành khẩu hiệu rỗng - một cái cớ tinh vi để không ai phải nói ra điều khó chịu, thay vì công cụ thực sự tạo ra hành động. Bà đề xuất: thay vì nói "chúng ta là một đội an toàn tâm lý," lãnh đạo nên nói cụ thể hơn - "chúng ta cần ý kiến của mọi người vì đây thực sự là điều chưa ai từng làm trước đây." Sự khác biệt giữa hai cách nói đó nằm ở việc một bên là tuyên ngôn trừu tượng, một bên là lời mời hành động cụ thể.

Với chính những người đang ở vị trí quản lý cấp trung: nếu bạn cảm thấy áp lực từ hai phía và khó lên tiếng với cấp trên hơn cả nhân viên của mình - đó không phải dấu hiệu bạn đang làm sai vai trò. Dữ liệu cho thấy đây là một hiện tượng mang tính hệ thống, không phải vấn đề cá nhân. Nhưng nhận ra điều đó không thay đổi hậu quả thực tế: nếu không có cơ chế hỗ trợ phù hợp, đúng người cần lên tiếng nhất trong tổ chức lại là người ít có khả năng làm điều đó nhất.